Cuatro caminos de transformación para el líder VICA

A todos los niveles de la sociedad se respira que vivimos momentos de cambio e incertidumbre, y como no podía ser de otro modo eso tiene su repercusión en el tejido empresarial. Se está produciendo una revolución tecnológica, en la que nuevas ideas y estructuras de negocio están transformando e incluso desaparecer los modelos que habían imperado en el pasado. A la vez, esa misma tecnología está cambiando los modos de relación, con clientes cada vez más empoderados e informados, que demandan de las empresas mayor transparencia, coherencia y responsabilidad. Está claro que todo ello no es simplemente el impacto del ciclo económico, sino un verdadero cambio de paradigma a nivel social y empresarial, cuyos efectos seguramente no alcanzamos a divisar.

En el actual entorno VICA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo), las habilidades directivas que sirvieron en el pasado ya no sirven para enfrentarse al futuro. La labor del líder actual es cada vez menos dirigir y hacer que los otros le sigan, y más crear el espacio para que los equipos saquen lo mejor de sí mismos y florezca el talento de todos sus integrantes. Para adaptarse a lo nuevo, el líder del futuro se ve obligado a hacer un camino interno, que le lleve a adquirir esas capacidades necesarias para navegar con éxito el nuevo paradigma:

1)   De la planificación a la creatividad

En un entorno estable, donde es posible proyectarse con cierto nivel de confianza al futuro, la planificación es una importante herramienta de gestión. La estrategia pasada de muchos negocios se limitaba a estimar las cifras de crecimiento esperadas, establecer presupuestos y medir las desviaciones, y la labor de sus líderes a definir y hacer que se cumplieran los planes para alcanzar esos objetivos. En el momento actual, donde las amenazas vienen de todos los sitios y la situación puede cambiar totalmente de un momento a otro, la flexibilidad, la visión y la creatividad para adelantarse a los desafíos se convierten en aptitudes críticas. Esa necesaria creatividad no puede salir sólo de la dirección, sino que es fundamental aprovechar al máximo no sólo el talento, sino también las perspectivas, experiencia, y maneras de ver el mundo de toda la organización.

2)   De la dirección a la co-creación

En las nuevas ideas de negocio, se habla mucho de la inteligencia colectiva, un concepto que fue acuñado por Pierre Levy y que se refiere a “una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos, generalmente de una misma especie…”. Para que el nivel de inteligencia de un grupo de individuos sea mayor a la suma de sus partes hace falta vencer una serie de sesgos, que pueden llegar a producir el efecto contrario. Un buen ejemplo de ello es el “pensamiento grupal”, proceso en el que un equipo puede llegar a tomar malas decisiones, incluso irracionales, por el deseo de llegar a un consenso. Para evitar esto, la labor del líder es hacer que se escuchen todas las voces y puntos de vista y que se llegue a la “co-creación”, una forma de obtener resultados en la que nadie, ni siquiera él, es dueño de los resultados, sino que éstos vienen de la combinación del trabajo de todos.

3)   De la visión especialista a la visión de conjunto

La globalización, unida a una complejidad creciente, obliga a los líderes a desarrollar una perspectiva más amplia, enfocándose no sólo en su producto o servicio o en su mercado sino mirando hacia fuera a otros negocios y hacia arriba y abajo en la cadena de valor. En este contexto, el pensamiento sistémico, aquello que Peter Senge denominó “La Quinta Disciplina” en un libro avanzado para su tiempo, cobra una importancia cada vez mayor. La empresa es un sistema, que incluye otros sistemas y a su vez está integrado en sistemas mayores. El ser capaz de conectar con esta realidad y de ver los patrones que se actúan debajo del aparente “caos”, puede ser un factor relevante de éxito en un entorno complejo. Eso requiere complementar la visión analítica con la percepción global o sistémica y la especialización con la multi-disciplinariedad.

4)   Del ego a la humildad

El desafío para los líderes del pasado era demostrar su conocimiento y su control de la situación. Eso a menudo les llevaba al autoritarismo y a la necesidad de refugiarse en un ego potente, que mantuviera su posición de superioridad frente a sus subordinados. En el nuevo entorno, cuando la necesidad para todos, incluidos los líderes, es aprender continuamente, esa separación sólo puede venir de la autoridad moral. El líder necesita aceptar con humildad que no tiene todas las respuestas, que de hecho nadie le pide que las tenga, y que su función, más que imponer, es poner las condiciones para que salga lo mejor de cada uno de los componentes del equipo. Ello implica identificar y desarrollar el talento, y por encima de todo escuchar y observar, más que hablar y hacerse oír. La humildad también implica el reconocer y permitir los errores, y saber que estos constituyen una valiosa fuente de aprendizaje, como bien saben la mayoría de los emprendedores de éxito.

Publicado en el blog de Basecamp http://www.basecamp.world en Noviembre de 2017


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